Quel modèle stratégique choisir pour innover ?

Comment coordonner invention et marché ? Comment coordonner la solution avec le besoin ? Trois grandes stratégies d’innovation proposent des réponses sensiblement différentes à ces questions.

Les trois principales stratégies

La stratégie Technology Driver consiste à développer des produits avec une grande valeur ajoutée technologique. Le processus d’innovation mise sur une R&D intense dans l’objectif de faire passer le maximum d’inventions sur le marché et aboutir ainsi à des innovations à succès. Comme elle s’appuie principalement sur une activité de R&D, cette stratégie est propice à l’innovation radicale. Google, Bosch ou Siemens sont des exemples d’entreprises qui ont adopté cette stratégie.

La stratégie Market Reader est symétrique à la précédente. Elle consiste à créer de la valeur par l’innovation incrémentale et la personnalisation des produits. Cette stratégie repose sur une grande écoute des demandes et des besoins exprimés par les clients, de sorte à orienter la R&D selon ces demandes et  boutir à des innovations à succès. C’est la stratégie appliquée par des entreprises comme Hyundai, Caterpillar, Samsung ou encore Visteon. Cette stratégie est la meilleure pour faire de l’innovation incrémentale, mais elle est susceptible de bloquer l’innovation radicale. Ce  hénomène est connu sous le terme de « dilemme de l’innovateur » (Christensen, 1997-2016) : lorsque le processus d’innovation est centré sur les utilisateurs, les entreprises ont tendance à manquer des opportunités d’innovation de rupture.

Ces deux premières stratégies sont des classiques du management de l’innovation. Une troisième stratégie, moins connue des entreprises,a émergé récemment et propose une nouvelle manière d’innover. La stratégie Need Seeker se positionne du côté du marché, comme la stratégie Market Reader. Cependant, elle ne repose pas sur l’écoute des besoins et des demandes tels qu’ils  ont exprimés par les clients. Elle consiste à anticiper les besoins futurs, les usages futurs, de sorte à être le premier à sortir un produit qui réponde à ces besoins encore non exprimés. Apple, Tesla ou Procter & Gamble sont des exemples d’entreprises ayant adopté la stratégie Need Seeker. Celle-ci s’avère propice à la génération d’innovations de rupture centrées sur les usages et sur les qualités fonctionnelles des produits.

Les méthodes associées à la stratégie Need Seeker

La méthode du Lead User

Cette méthode, créée par Von Hippel (2005), consiste à impliquer dans le processus d’innovation des utilisateurs exceptionnels, qu’il appelle les Lead Users (« Utilisateurs pilotes » en français). Ils ont la particularité d’exprimer des besoins non encore ressentis par les autres utilisateurs, et d’être ainsi précurseurs d’importantes tendances du marché. Von Hippel a notamment expérimenté cette méthode chez 3M (Von Hippel et al., 1999) dans le domaine du matériel médical, donnant lieu à la plus grande vague d’innovations de rupture de cette division depuis 50 ans (Lilien et al., 2002). Cette méthode a cependant un inconvénient majeur, qui est sa difficulté de mise en œuvre. En effet les Lead Users sont rares et le processus d’innovation est long en raison du temps de recrutement des Lead Users. Une manière moderne de faire ce recrutement peut consister à utiliser le crowdsourcing et l’open innovation par le biais de plateformes en ligne. On peut citer quelques belles initiatives françaises dans ce domaine, comme la plateforme Open Oxylane (source : www.openoxylane.com) de Décathlon ou la plateforme multi-marque Braineet (source : www.braineet.com).

La méthode des Personas

Compte tenu de ses difficultés de mise en œuvre, la méthode du Lead User reste relativement élitiste. A l’inverse, la méthode des Personas est très populaire et largement utilisée dans les entreprises de toute taille, y compris les startups. Le principe de cette méthode est de susciter l’empathie des concepteurs pour les besoins des utilisateurs, sans impliquer directement ces derniers. Les Personas sont des utilisateurs fictifs, représentés le plus souvent sous forme de fiches ou de posters, personnifiant un segment marketing. Ce sont des archétypes d’utilisateurs, avec un nom, un visage, une biographie, des buts et des activités (Pruitt & Adlin, 2010). La méthode des Personas, déclinée sous forme d’avatars en environnement virtuel, peut même permettre à des concepteurs d’incarner les utilisateurs, ce qui modifie significativement leur processus d’idéation (Buisine et al., 2016). Plus facile d’accès que la méthode du Lead User, la méthode des Personas est cependant moins fiable : elle permet aux concepteurs de se projeter dans les besoins actuels et futurs des utilisateurs, mais avec une probabilité de succès moins forte.

La méthode de l’utilisateur extrême

D’autres méthodes peuvent être évoquées pour favoriser une démarche Need Seeker. La méthode de l’utilisateur extrême s’inspire de la conception universelle pour élargir la recherche sur les besoins au-delà de la segmentation marketing et de la cible utilisateurs directe (Buisine & Bourgeois-Bougrine, 2015). En particulier, un focus sur les utilisateurs à besoins spécifiques (enfants, séniors, personnes en situation de handicap…) permet de faire émerger de nouveaux défis de conception. Cela permet aussi de concevoir des produits plus intuitifs (Boisadan et al., 2016). A titre d’illustration de cette stratégie, rappelons que les chercheurs du Xerox PARC dans les années 70-80 cherchaient à concevoir un ordinateur qui serait « si simple d’utilisation que même un petit enfant pourrait l’utiliser » (Isaacson, 2011). A l’époque il n’était pas question de mettre réellement un ordinateur entre les mains d’un enfant, mais ce défi de conception a donné lieu à une innovation radicale que nous utilisons aujourd’hui tous les jours : les interfaces graphiques. Un bel exemple, au tout début des années 80, d’anticipation des besoins futurs. Les chercheurs travaillent actuellement à la mise au point de nouvelles méthodes pour aider les entreprises à structurer leur démarche Need Seeker. Ces méthodes nécessitant une validation sur le terrain, celle-ci peut être réalisée dans le cadre de collaborations avec des entreprises, et notamment des PME. Ce type de projets partenariaux peut ainsi bénéficier à la fois aux chercheurs et aux entreprises, et contribuer à leur finalité commune de favoriser la croissance par l’innovation.

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